小白的快乐生活

我曾经一度决定不写球评了，但看完今天凌晨的欧冠联赛后，我又一次食言了，抱歉！ 利物浦和切尔西这对老冤家五年来第九次在欧冠赛场上交锋，这难道就是宿命，当两支球队聚首安菲尔德球场时，那场面让我想起了王朔的那本烂小说《一半海水一半火焰》。当伊万诺维奇顶进那两记灵秀的头球时，我差点吵醒了已经熟睡的家人，所以只能在喉咙里默默的喊着“NB”；当德罗巴打进那记铲射的时候，他像一把嗜过血的尖刀狠狠的插入了红军球迷的心脏，那么无情。其实我不是切尔西球迷，但我希望切尔西晋级，因为我对利物浦有些审美疲劳了，这几年每年都看到他打进四强打进决赛，所以灭掉利物浦只能靠更加刚毅的切尔西，还有那个有点接近神的希丁克……

巴萨对拜仁那场就不多说了，我只想说，拜仁不再是卡恩在时的那支很有精神的拜仁，他现在是一支很神经的拜仁，他可以12：1干掉里斯本，也可以1：5惨败给狼堡，所以输给巴萨0：4也就不足为奇了！

这娶老婆生孩子的事情，我还是自力更生吧，不接受外援！

我怎么这么倒霉，凡是长得顺眼的，不是卖墓地，就是性冷淡，要不就心怀鬼胎，这心理健康历史清白的姑娘怎么就那么难找？

找一仙女怎么了，我想给我们老秦家改变改变基因有什么错？还非得找一难看的，天天想着越狱吗？

你不算顺眼的，你是仙女级的，人都说情人眼里出西施，你在仇人眼里都是西施。

只谈心不上床，那不叫爱情，顶多是交情。

你这么漂亮，吃了多可惜，不如留着生小熊吧！

我们的教堂太小了，装不下他那么大的罪恶，前面还有一个比较大的教堂。

　　旁白：我梦想有一天，有一样东西可以解决所有的分歧，大地鲜花盛开，孩子们重展笑颜。二十一世纪什么最贵？和谐……

冯小刚在影片的开头使用了大量的黑白纪录片素材，并且煞有介事地表达了对于和平的渴望，这种欲扬先抑的搞笑手法让人们想到了彭浩翔式的扯淡。

　　范先生：你看看咱们说中文呢，还是说英文呢？

　　秦奋：您定，哪个顺口您就说哪个？

　　范先生：那还是说母语吧。Nice to Meet You……

　　范伟与葛优的第一次见面就十分爆笑，葛优向范伟推销一种名为分歧终端机的新发明，到底这玩意是什么？诸位看官可以去参考彭浩翔的《AV》中Jason的发明。正是靠这一发明，葛优饰演的秦奋获得了200万英镑的专利费。值得一提的是，分歧终端机的英文居然是“CRT2008”。

秦奋：我还能找一男的？我又不是同性恋。

　　相亲者（冯远征饰）：你怎么知道你不是，我以前也认为我不是，你是不敢面对，是没有勇气。  

　　笑笑（舒淇饰）：我对一个人一见钟情的话，不是看，是味道，彼此被对方的气味吸引，气味相投你懂吗？

　　舒淇与葛优的第一次见面始于相亲，但后来就成了酒友，聊天时，舒淇对于一见钟情的解释，让人们想起了《女人不坏》中的“费洛蒙”。

　　秦奋：我以前在美国和朋友开了一个旅行社，专门接国内的旅行团，有一回接了一个政府的团……

　　这段自白勾起了秦奋的伤心事，也就是葛优在前导预告片中哭的那一场戏，不过秦奋自述在美国开旅行社的经历，很容易就让人联想起《不见不散》中的刘元。

秦奋：要倒插门？你们家怎么走啊？

　　相亲者（罗海琼饰）：先坐飞机到昆明，再坐一天的长途车到敏自，再坐汽车到平边，再坐一天的拖拉机，一天的牛车就到我们家了。

　　秦奋：要是咱们俩不好，能离婚吗？

　　相亲者：我哥哥会打断你的腿的。

　　葛优相亲屡败屡战，还遇到了一个苗族姑娘，这倒插门的要求可是不低。

　　秦奋：你不愿意找一个身体棒的？非要找个软柿子捏。

　　相亲者（车晓饰）：软柿子才好吃了。

　　秦奋：病秧子似的，你就不担心婚姻的质量？你这个年龄，我直说啊，正是如狼似虎的年纪。

　　相亲者：您觉得爱情的基础就是性吗？没有怎么了？照样能白头到老，当然我的意思是完全不能有，但是别太频繁

　　秦奋：那你觉得多长时间算不频繁呢？

　　相亲者：（伸出一个手指头）

　　秦奋：一个月一次？

　　相亲者：一年一次。

　　葛优遇到一个长相不错的，但是没想到是一个性冷淡。

相亲者(徐若瑄)：你不是说你不在乎孩子是不是亲生的吗？

　　秦奋：孤儿我是可以认可的，但是父母双全就是另一回事了，宝马车头放一个奔驰的标，恐怕不太合适。

　　相亲者：能开不就行吗？

　　秦奋：可要是出了故障，奔驰的零件配不上，宝马又不管修，怎么办？

　　葛优在杭州遇到了一位台湾来的美女，没想到此人已经未婚先孕，她要求葛优和她一起抚养这个孩子，无奈之下葛优还是选择了放弃。

　　秦奋对笑笑：有的人是情人眼里出西施，不过分的说，仇人眼里里都是西施。

　　就是因为嘴甜，葛优慢慢地建立了舒淇的好感。

笑笑：你喜欢我什么？

　　秦奋：我说过喜欢你吗。

　　笑笑：要诚实，这是我们之后在一起的前提。

　　秦奋：我想和你在一起的前提就是找不到之前比你还傻的人。

　　笑笑：我以后不会再那么傻了。

　　秦奋：你啊，想三心二意还没那本事，逢场作戏你都不会，我就是看中了这点才容忍你现在的表现？

　　笑笑：那要是我接受了教训变聪明呢，你这如意算盘不久落空了？

　　秦奋：那我明天就把你卖给北海道的土人，让你一辈子伺候他们捕鱼狩猎，生一大堆孩子，风里来雨里去，食不果腹，衣不遮体，想逃跑，抓回来就是一顿毒打，三年就把你折磨成一个又黑又瘦谁见都躲的干巴小老太太。

　　舒淇心里一直有方中信，葛优对此也是耿耿于怀，一番话惹恼了舒淇。

秦奋：一旦他把心给你，你的身体就算是判了无期徒刑了。

　　秦奋好友：你就是看上人家好看了

　　秦奋：好看怎么了，我为我们秦家改良后代怎么了？非要遇上一个难看的，天天和越狱似的你才乐意啊？

　　葛优这段话，不知道是不是冯小刚的心声。

秦奋：你确定他不懂中文？

　　秦奋好友：确定。

　　秦奋：那好，先从小时候说起吧……

　　葛优来到了教堂，要去拜一拜，没想到遇见神父开始说起个没完，整整忏悔了一下午。这段戏喜剧感十足，是《非诚勿扰》后半段为数不多的幽默段落。

          日本导游：你不要和熊说话，熊会撕碎你的。

　　舒淇：我都已经被撕碎了。

　　在逃生培训中，葛优扮成熊讨舒淇的欢心，最后舒淇的这句话表现出了她内心的煎熬。

范先生：现在的经济太不景气了，五大投行黄了仨，卖什么都卖不动了。

　　秦奋：没事，我卖给你的我再卖回来，你开个价。

　　范先生：二百万。

　　秦奋：一百万，都要扔了。

　　范先生：好，成交一百万就一百万。我说的是英镑。

　　秦奋：少废话，我说的是日元。别觉着亏了，等明年的经济好转了，我再高价卖出去，和你分享。

　　范先生：看什么了？

　　秦奋：未来！

　　葛优最后在邮轮上偶遇投资失败的范伟，他告诉范伟，要看未来！至于未来看到的是什么，诸位还是去影院吧！

1、邓超

你这个进化不完全的生命体
基因突变的外星人
化粪池堵塞的凶手
阴阳失调的黑猩猩
和蟑螂共存活的超个体
生命力腐烂的半植物
每天退化三次的活恐龙
宇宙反复毁灭的原材料
你摸过的键盘上
连阿米巴原虫都活不下去
你喷出来的口水比SARS还要致命百倍
只要你抬头臭氧层就会破个洞
连丢进太阳系都嫌你不够 环保
思想有多远 你就滚多远吧

2、范伟

（1）大款男范伟送金卡给女主角
大款男范伟：“想不想知道卡里的钱数？”
女主角：“我想知道你的岁数。”
“……32……”
女主角：“这是你全部的岁数么？”
“…………这是一部分。”

（2）大款男范伟向女主角表白

“人海茫茫，遍地杂草，遇到鲜花，凭啥不找？

人怕出名猪怕壮，男怕没钱女怕胖。我有钱，你不胖，我们不是很有基础么？”

女主角：“可是我喜欢白马王子。”

范伟立刻颓废“……那完了，他们都叫我黑马胖子……”

（3）请女主角喝茶，一本正经的说话，偶尔冒两句英语
范伟：“拿了桔子跑啊”
女主角：迷惑状
范伟“Knowledge is power.-- 知识就是力量——拿了桔子跑啊~~”
…………

（4）范伟拿名片给女主角，
女主角“纯金的？”
范伟“24K，99.99999%”
“谁给我面子，我就给谁金子”

（5）聂冰——你问过我的感觉吗?

　　范老板——你慢慢感，会有觉的。中美建交，多漫长的过程，不也渐入佳境啦，OK?

（6）范伟——我拿着丘比特之箭追呀追,你穿着防弹背心飞呀飞！

3、佟大为

张庭——我再也不炒股了，我有正经事要去办。

聂冰——你去哪。

张庭——我和关老师结婚去了

4、苏有朋

郭影——要露脸，找导演，要出头，靠镜头。我才明白，光跟导演搞关系不行，还得跟摄影搞关系。上马大刚的《冲锋号》，我离镜头就这么近，后来在电影院看了好多遍还是看不到我，才发现跟放焰火的没搞上关系，镜头里只见焰火不见我。你说这演戏门道得有多深。

分享一段日本街头足球教学录像，改天我去实地操练一下：）

当中国足球变成一坨有机肥料的时候，让我们去欣赏一段超炫的街头足球吧！

11月11日，老婆，祝你生日快乐！

送给你一首歌吧，刘若英——《生日快乐》：

给大家分享一篇博客文章：

http://blog.sina.com.cn/s/blog_405c1c4c0100a3tl.html?tj=1

看这篇游记的时候我唏嘘不已的同时手心直出汗，他娘的，英国鬼子1836年就有地铁了，距今已经172年！

   噢，买嘎！

1、德鲁克的思想

　　为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。

　　我认为我最重要的贡献是什么？

　　早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

　　管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；

　　我创建了管理这门学科；

　　我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

　　作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954 年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得。德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

　　“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

　2、波特的思想

　　作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔· 波特位居第一，可谓声名赫赫。

　　迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的 “五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

　　相应地，迈克尔·波特也提出了“三种基本战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

　　中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

　　也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

　　3、哈默尔的思想

　　加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。

　　1990年，加里·哈默尔和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

　　在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

  哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。

　　WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

   4、克里斯坦森的思想

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton__ christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

　　克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。

　　组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

　　这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

　　1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

　　2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

　　3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

   5、彼得斯的思想

　　“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯（Tom Peters）如是说。

　　彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。

　　客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。

　　竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。

　　全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。

　　6、明茨伯格的思想

　　亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。

　　组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：

　　挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

　　目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。

　　7、柯林斯的思想

　　詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

　　“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

　　“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

　　“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。

　　8、汉默的思想

　　1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

　　相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：

　　“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

    BPR中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：

　　1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。

　　2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。

　　3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。

　　9、科特勒的思想

　　菲利普·科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。

　　科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。

　　科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。

　　在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

　　10、科特的思想

　　约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：

　　1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

　　2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

　　中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。

　　中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。

　　大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。